315晚会之前，企业公关部应该怎么好哪些应对策略，公关危机前应该实施的行为

315晚会，aka公关人的春晚，全公司一半以上的部门都要参与315。

315阶段，公关人皮最紧、神经最紧、嘴也最紧的日子。

但是，一家公司要想正确应对315，光靠公关部是远远不够的。

除了公关部要有非常强悍的专业能力之外，对于企业的部门联动和企业文化（价值观）也是直击灵魂的考验。打不了团战的企业，公关部SOLO再强也没用。

01 光靠公关部是不够的

先来明确一下，公关部和其他各个部门，在315期间要做的事情。

首先，关于风险排查

也就是在大事儿要来之前，先自我检查一遍。道理非常好懂，然而真正能够做好的企业少之又少，相反，脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里的企业多如牛毛，灿若星河。

各个部门，在运作过程中，第一时间掌握大量“一手信息”，这些信息处于“隐形”阶段。

可能是私信给客服的，可能是发在直播弹幕上的，可能是写在个人朋友圈的，可能是用户在门店骂街的，也可能是扬言要去举报别人偷偷给你传话的。这类信息不在外部公共平台上可见，舆情系统无法捕捉，也就无法发出警报，需要各个部门主动进行“人工”上报。

信息可能很多，看着觉得无关紧要，以前不处理也没出过什么事情。但是，315期间，需要按照从快从严的原则。

• 对于公关部来说，收紧风险排查的口子，宁可错杀也不能放过。

• 对于其他部门来说，不报备的比报备过的承担更多连带责任。提前说过了的，打断腿；非要瞒着的，拧掉头。

其次，关于工作部署

包括增加人力，安排值班，调整规则等等。总之，能够提前部署的，都早点搞起来，不要临时这个没有，那个也没有。

• 增加人力，主要是公关部、客服部等直接关联部门，不管晚会曝不曝你，315阶段加班加点是跑不了的。消费者现在都知道，315期间的投诉是最管用的，企业是最容易服软的，客服肯定就会直接承压。另外，还有媒体装作消费者，消费者装作媒体的各种戏码。

• 安排值班，主要是指有事件爆发状态下，能够第一时间找到相应的负责人。包括产品部门、技术部门、运营部门、法务部门、IR部门等等。

• 调整规则，主要是对于消费者赔偿方案，信息审批流程等规则性内容，是否考虑“放宽”或者“收严”，提前想好，要有明确的标准和规范，不能随心所欲，也不能都等着领导来批。

第三，关于后果评估

万一，我是说万一，自家企业被爆了，在表态和给出声明之前，最重要的工作就是对于后果的评估。准确评估是正确决策的必要前提，在一片混沌中完成开天辟地的只有盘古，盘古是神，我们是人。

公关部负责评估的是舆情发展态势和媒体反应。如果GR和PR是一起的，那么还需要评估主管部门会怎么着。

其他“后果”需要由各个部门给出各自的专业意见，讲一下最关键的几个部门。

• 直接相关的业务部门。要给出被曝光内容的明确说法，是否真实（MUJI产地标注案例），是否知晓明确原因（三星手机爆炸案例），是个案还是群体（电动车电池爆炸案例，汉堡王过期面包案例），是已知问题的被公之于众还是未察觉问题的首次曝光（摄像头盗取隐私信息案例）。这些都是后面决策和判断的基础。这个环节含糊，后面都没法弄。

  我们遇到一些企业，对于产品出现质量问题的原因无法判断，对于是否后续会持续发生，是否会对人造成更加严重影响全都一无所知，只问公关怎么办。就冲这一脑袋浆糊的样子，整个产品就充满了就看消费者运气好不好的博彩色彩，完全不可信，召回真的不冤。

• 技术&产品部门。 要给出修正问题的可行性方案，以及能够解决什么问题，可以达到什么程度，需要多少时间等精确信息。

• 业务&财务部门。 需要推算不同解决方案会造成的损失，包括直接经济损失、无法按期交付的损失、供应链跑不起来的损失等等。

• 商务部门。 一般来说，合作企业态度是最激烈的，因为不想惹祸，希望赶紧撇清。如果是加盟模式的话，情况会更严重一些。需要提供合作伙伴是否会取消合作，是否退货，是否索赔的专业意见。

• 法务部门。要给出引发诉讼和群体诉讼的判断。如果被告，会到什么程度，会有多少把握，会要多少时间等等。

• IR部门。 上市公司，或者拟上市公司，还得考虑券商和资本市场对于事件的反应和态度。以及对于股价的影响。

根据实际情况，其他部门也应适时加入。

每个部门，专注于给出自己的意见，并对自己给出的意见负责。 这些意见被汇总后，交给最高管理层，作为决策的重要依据。不要你觉得，也没有我觉得，应对危机的最终决策应该是在有效信息基础上的综合判断。仅此而已。

最后，关于方案执行

万一发生危机，处理方案确定之后，各个部门领回任务，老老实实地执行。

要执行的事情分为三类：

• 统一口径。 不能对外发言的部门和人员，严格闭麦；负责对外沟通的部门和人员（高管、公关、IR、商务、客服等），严格按照统一口径执行。这个时候，不要发挥，不要发挥，不要发挥。

• 补救措施。 针对危机，需要做的补救，公关沟通媒体；商务沟通合作伙伴；是产品问题的，技术抓紧更新新版本；是包装标注有误导和欺骗性的，产品赶紧改包装换过来……这都是危机处理体系中的重要环节，实际上的东西不改变，靠公关红口白牙的出去逼逼，是不管用的。

• 本职工作。 要比平时更好的做好本职工作。安保，对于不确认身份的人不能随便放进公司；客服，对于按照标准话术来做回答；行政，不要再给加班的同事们订很难吃的饭了！

02 跨部门联动比专业能力更稀缺

危机处理，对于企业的跨部门联动也是很大挑战。

出事之前，人人事不关己，都觉得这是公关部的工作，比比皆是；出事之后，对外公告还没想好怎么写，办公室里已经打成一锅粥，也不是没有。

危机发生，跨门联动，按照3个阶段划分，大概是这样的：

第一阶段，信息核实

与负面直接相关的部门要快速核实信息并作出反馈，反馈的维度包括，事件事实、处理进度和状态、涉事各方态度、事件再次出现概率，及针对以上情况的部门建议、预估损失。反馈的内容也没什么过高要求，保证真实、全面，不过分吧。

第二阶段，决策讨论

这些信息同步给最高管理层和公关部所在的处理小组，各个部门一起综合考量公司承受损失的能力、未来的发展等各个维度后，制定最终的决策方案，并由最高领导人拍板。

拒绝加戏，公关部并没有危机处理方案的决定权。大部分时候，就是背个骂名。

第三阶段，执行处理

作出决策之后，各个部门分头行动。在危机处理过程中各部门仍然要保持处理进度、各方面反馈等信息的同步，以便随时根据变化做出反馈。

坦白地讲，没有经过危机处理实战的企业，根本跑不起来这套流程，全程掉链子倒是完全有可能。

但是，我们总不能指望多来点危机练练手，在血与泪的洗礼下成长吧。

来，姚·吵架一定要赢·白莲花一定要拔·别人的锅一定要扔回去·素馨给你讲讲跨部门联动的主要问题出在哪里，能搞好一点就搞好一点，能走花路就走花路，能解决多少就算多少。

臭毛病一：自己的事情不做，别人的事情指手画脚。不要觉得惊奇，一般来说，自己那块越是不瓷实的，越是喜欢吵嘴别人的。你想，当你真的钻研自己的事情，哪会有空去管别人。对于这种“其他部门”的人，直接问他，自己那块做得怎样。

臭毛病二：只提意见，不下结论。问有什么看法，可以说3个小时；问有什么结论，屁都不放。平时大家瞎聊聊也就算了，处理危机的时候真的没时间耽误功夫啊。对于这种“其他部门”的人，直接问他，A和B，你选哪个。

臭毛病三：反反复复，扭扭捏捏。这会儿说的，跟等会儿说的不一样；对你说的，跟对老板说的不一样。不知道是脑子不好，还是人品不好。对于这种“其他部门”的人，他的表述，在录音和白纸黑字打印后签字之间，请他二选一。

其实，这些已经不在专业范畴之内了，本来不该放在这个账号里面讨论。然而，在实际操作中，导致危机处理不及时，甚至失败的很大一部分因素，就是这些。

03 出事儿了，才能真的看出企业文化

危机处理反映企业文化，也不是说说的。

一方面，对于危机的应对态度，反映企业（or老板）的真实本性。

有的人吧，平时看不出来，一到关键时刻就原形毕露。企业也是。是承认，还是隐瞒；是服软，还是硬刚；是嘴上说得好听，还是立刻付诸行动；是先混过去再说，还是彻底改过自新……不同企业，都有不同选择。

没有独立的公关风格，公关风格就是企业风格。没有独立的危机处理风格，危机处理风格就是企业风格。

另一方面，对于危机的处理过程，反映企业的风气。

古人用无数小故事告诉我们：锦上添花容易、雪中送炭难；同富贵容易、共患难难。

在我看来，齐心协力处理危机，是对企业凝聚力的终极考验之一。考验什么？

能否承担责任，是绞尽脑汁想着怎么甩锅，还是一五一十赶紧剖析原因。能否通力配合，是尽量不要沾惹麻烦躲远点，还是积极参与能做什么就做什么。能否挺身而出，是你们再讨论讨论，还是就这么定了我说的我负责。能否立刻执行，是阳奉阴违觉得凭什么让我们跟着忙活，还是没有二话执行到位。

我始终相信，一家企业的文化，是自上而下的，是向着老板或者管理者看齐的。

对于会把危机处理归结为公关部的一篇声明写得好不好，传得多不多这种终端呈现的人，用庄子的话说，井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也；用姜文的话说，不包饺子喂猪。