To B 产品：怎样搭建完整的产品运营体系？

产品运营

在大多数的

运营

者来说是面向c端的，b端的产品运营比较少，而且b端产品运营相对于c端来说，可玩可创造的方式方法会少一些。比起c端在

内容运营，活动运营，用户运营

等几个大方向衍生出许多专业领域，b端似乎内容、活动、用户很弱，发声也很少。

c端运营是服务于个人客户，运营的工作分类比较成熟，有着完整的运营框架和

知识体系，而b端运营服务的是企业客户，有些企业做平台如

阿里

云腾讯云，有自己的研发也会接入很多产品提供者和需求者，有些企业则是自主研发如商汤科技和旷世等。整体来说，b端运营的框架知识体系是比较欠缺的。

作为一个运营新人或者已经从事了1-3年的b端运营者来说，要搭建一个b端产品运营的框架，那么应该从那几个方面入手呢？

整体来说b端的产品运营可以从3个方面开展：

产品运营、数据运营、客户经营

来搭建完整的产品运营体系。

产品运营包含4个方面：

建立运营流程、产品培训、问题处理、产品优化一开始运营工作必然是杂乱无序的，必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来，让无序的工作变得有序，必然要把工作规范化、制度化，有了制度避免各部门间的掰扯，使部门间的协同效率更高。

但是也要强调一点，不是所有的职能边界都可以划分的很清晰，工作边界划分的界限与不断发展的工作内容有时间上的滞后性。事情在未划分清楚前一同面对解决是要

保持的良好工作习惯，事情第一，分歧第二。

运营流程的建立包括

签约流程、客服流程、结算流程、新需求流程、产品培训流程

等多个方面。（1）签约流程

客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求，有些公司流程比较简单，有些公司就比较复杂，大体上受国家监管的行业流程都会比较长。

一些小的公司可能填写一张盖章申请表找若干领导签字就结束了，复杂的公司可能内部要企划、财务、法务等各个部门各层级领导逐一审批。所以，签约的流程一定要根据公司的现状制定，切不可脱离实际。我们以比较复杂的公司举例：

需要注意的几点：（2）客服流程

客服流程旨在建立售后服务标准，搭建与客户的联系桥梁，及时响应客户需求，提高产品在行业内的口碑。

客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围，涉及的部门和各部门承担的角色职责，客户服务的实施计划和系统

工具，客户服务的处理流程，各环节的处理时效和时效追踪机制，客户服务的时间和方式（是否7*24小时，工作日、非工作日联系方式，重大问题联系机制）。

对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱，有些公司也会提供在线提交生产问题（bug）或者操作类问题的工具类似于工单系统。

例如阿里云或者腾讯云这样的云服务平台，以阿里云为例：

阿里云的工单平台主要解决三个问题：售前咨询、账户以及财务问题（下图1），并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的q&a（图2），这点做的非常好。

图1：

图2：（3）结算流程

结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值（预存），腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的，按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间，把握好结算各环节的处理时效。（4）新需求流程

客户上线运营一段时间后，不可避免的客户、bd包括运营本身都会提出一些新需求，需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线，这时候就需要运营对新的需求进行把控，最有效的方式就是做好需求的过程管理，同时，对需求进行分级，可以按照l1-l2-l3-l4来对需求进行分级，分级的同时要说清楚不同级别的需求是怎样定义的。

制作新需求流程的时候要明确各部门的角色和职责。

特别强调下产品培训流程，这里一定要在产品上线前做好产品培训，整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑，培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。

在上线前做好培训其实是一件很不容易的事情，如果是提供api或者sdk，只需要对接技术就行了，产品的使用客户会内部消化掉。

某些产品是提供一整套系统服务，涉及到客户方的诸多部门和人员，每个人的接受能力、理解能力和学习态度都是不同的，这时候想要做好培训的难度是极大的，极具挑战性。做不好，上线后会产生大量的操作问题，严重影响客户的使用效率和产品口碑。

怎样做好培训呢，有几个要点一定要把握：（1）产品使用手册要简单，易懂

我见过

产品经理

给客户的培训手册是一个非常专业的产品文档，专业词汇解读，流程说明的很详细，专业人士一看就明白是啥。但是，作为一个小白用户呢，看到文档一定是俩眼一抹黑，每个字看上去都懂，连在一起就不知道是啥了。

最专业的不一定是客户最适合的，客户最需要的是一个简单的能看的明白的，最好是告诉客户第一步你要做什么，第二步你要做什么，一个给大妈都能够看懂的文档。（2）建立考核机制

为了确保客户的员工能尽快掌握产品，最好和客户一起建立产品使用培训考核机制，推动客户的员工尽快熟悉产品。（3）不间断培训

在产品使用过程中，发现问题总结问题，不断加强培训。

产品上线后的问题处理一般可以分为三类：

生产类问题（主要是bug），操作类问题和运营管理类问题。（1）生产类问题

bug在测试环境下很难完全检测出来，即使在测试环境下没有问题，在生产环境中也会跳出一些，尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色，怎样正确的搭建生产问题处理流程呢，我觉得可以从三个方面开始：

问题复现、分类、协调处理。（2）操作类问题

一般会在产品上线前的一周内集中爆发，这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做q&a重点解答。（3）运营管理类

问题主要是客户的内部管理，这类问题可干预的空间不大。

产品优化的逻辑要几个方面来开展：

产品运营的效果怎样，需要用一种量化的方式来呈现，通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果，就是需要做好产品数据的运营。

不同的产品核心指标不同，比如

电商，电商的核心指标是销售额=流量

转化率

客单价。

与流量相关的指标又有uppv，新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标，通过核心指标找到衍生指标，进行形成一个数据指标集合，我们把它称之为

数据指标体系不同的产品数据运营体系皆不同，要想做好数据运营第一要务是了解产品，了解产品的

关键核心并拥有极强的抽象能力。

常见的

数据分析

方法有：

80%的收入由20%的客户提供这是市场不变的定律，然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的，这就决定了资源分配的不均衡性。因此，在实际的运营工作中我们必须做好2件事情

客户分类、资源费配客户分类也可以叫客户分级体系，不同类型的公司对于客户分类的方法也不同，但是原理一致：根据客户的重要程度进行分类。我习惯的分类方法是s、a、b、c。

不同的2b服务制定的服务标准都不一样，具体我们要怎样制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看，不可生搬硬套。