可口可乐都有哪些广告，这个品牌为什么过了138年还有很多人喜欢
2022-04-06 14:57:43
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来 源：进击波财经（ID：jinbubo）；编辑/肖瑶、朱愈嘉；总编辑/沈帅波
提起老消费，你永远绕不开可口可乐。
从1884年诞生开始，可口可乐已经138岁了。两次世界大战、数次经济危机和世界国家的历史，它都见证过，堪称「历史活化石」。从一款汽水饮料变成一种征服世界的文化并长盛不衰，可口可乐的商业奇迹，真的可以复制吗？
可口可乐刚刚发明的1886年，每天的销量只有9瓶；现在，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒售出19,400瓶。
可口可乐的品牌价值超过740亿美元，这是百事、星巴克、红牛和百威啤酒品牌价值的总和。它每年投入30亿美元进行各种广告、赞助和宣传，超过苹果和微软投入的总和。
1927年，可口可乐进入中国市场时，中文译名叫“骒扣可蜡”/“蝌蝌啃蜡”。1930年代，公司以350英镑的奖金征集中文译名。留英学者蒋彝从《泰晤士报》得知消息后，以译名“可口可乐”应征，被公司采用，并沿用至今。
1931年前，圣诞老人是没有固定形象的。可口可乐公司邀请画家海顿· 珊布设计了白胡子白头发的圣诞老人形象，并沿用至今。
可口可乐如果不加入色素，是绿色的。
可口可乐是如何在聚焦主业的前提下，保持品类扩张的？
1863年，一个名叫安哲罗·马里亚尼(Angelo Mariani)的药剂师在调酒时把「古柯树叶」泡在法国波尔多红酒中，推出了一款有提神功能的葡萄酒饮料——“马里亚尼葡萄酒”。
之所以能提神，是因为里面加了南美洲草药——古柯叶(coca leaf)，其中的可卡因成分作为兴奋剂和春药已经被秘鲁人和玻利维亚人咀嚼了近2000年。
既是酒精，又是成瘾猛药，一时间，英国维多利亚女王、科学家爱迪生、小说家柯南道尔等大咖都是这一爆款饮料的拥趸。
时间来到1880年代，正逢美国资本主义的野蛮生长时代。
药剂师约翰·彭伯敦以退伍军人身份退役后，常年受战争伤病折磨，在“马里亚尼葡萄酒”的启发下，他将酒精、古柯提取液与咖啡因调配成一种焦糖色的液体——不仅能缓解疼痛，还能令人提神醒脑。
很快，他把这种液体定位为“药酒”，以5美分一杯的价格在当时规模最大的雅格药房出售。然而1886年，亚特兰大颁布“禁酒令”，药酒要被禁销。彭伯顿发疯似地在实验室改进可口可乐配方。最终，他去除可口可乐中的酒精后，成功地用蔗糖掩盖苦味，用苏打水调配成一种爽口的碳酸饮料。
在禁酒令的阴影下，大量药酒消失了。彭伯顿却“合理规避”了可口可乐的酒精属性，而是用“滋补精力”“缓解抑郁”来营销这款饮料，不仅躲过一劫，甚至可以说是在行业大萧条中还能吃到肉的那个角色。
1887年夏天，可口可乐销量达到25000杯/月。
1888年，彭伯顿离世，他将可口可乐的药方传给了其子查理，不幸的是，查理是一个无可救药的赌棍，他以区区2300美元的价格，把这张日后价值万亿的秘方，卖给了阿萨·坎德勒。而坎德勒不仅仅是可口可乐的新主人，也是真正意义上的“可口可乐之父”。
首先，就是改变可口可乐的产品定位。当时，在大众市场眼中，可口可乐仍是一种“药用饮料”，意思就是说，只有特殊消费群体才会愿意接受这款饮料。因此，坎德勒重新给可口可乐定位——要做成一款人人都能喝的大众饮料。
其次，改变可口可乐的售卖方式。他精心设计了一套制作饮用仪式——搅拌、摇匀、倒出，其“花哨”程度不亚于酒吧里的调酒师，在一套复杂的动作完成后，才能得到一杯令人心旷神怡的快乐肥宅水。这种充满仪式感的售卖模式，一如1912年奥利奥那句经典的——扭一扭、舔一舔、泡一泡，令人很快记住品牌。
最后，坎德勒以一种全新的方式，发起了一场大规模营销战。他以发放赠饮券为主，辅之以可口可乐LOGO的书签、集邮册、小钱包，同时还邀请当红明星Hilda Clark担任形象代言人。这种营销方式，在今天的人们看来稀松平常，但在1890年代，却是最大的营销创新。
1890年底，可口可乐已经占据了亚特兰大冷饮市场40%以上的销售总额。1896年，可口可乐年销售量达到56万瓶，相当于一分钟就能卖掉一瓶。
19世纪末20世纪初，可口可乐每年采取的广告形式多达30多种，分发的广告、赠品超过了100万份，包括体温计、纸板剪贴画、金属广告牌（各5万份）、日式扇子和日历（各100万份）、冷饮柜托盘（200万只）、纸板火柴盒（1000万盒）、记事簿（2000万本）、棒球卡（2500万张），还有数不清的纸板和金属牌标识······
1900年时，可口可乐一年的广告费不过8.5万美元，而仅仅过了两年，这个数字就飙升至了100万美元，所宣发的广告、赠品铺天盖地，1913年一年内，可口可乐宣发的广告宣传品数量达到了1个亿。这个疯狂的数字，如果放在今天的互联网世界，估计已经成为了现象级的热搜。
在坎德勒的带领下，可口可乐公司完成从非酒精药用饮料公司向纯粹饮品公司的转型，并于1905年注册了商标，正式踏上了其作为未来世界最大的饮品帝国的征程。
一般而言，世界性的商业帝国，是时代的产物，或者更直接了当地讲，是享受到了国家崛起的红利。
如果说坎德勒完成了可口可乐的“从0到1”，那么可口可乐在1923年的掌门人罗伯特·伍德拉夫，则完成了可口可乐的“从1到100”。在他掌权的62年间，可口可乐帝国成功称霸全球，并迎来了自己的“黄金时代”。恰巧的是，这62年，也是美国国运昌盛的62年。
正如美国作家汤姆·斯丹迪奇所言：「可口可乐是20世纪当之无愧的饮料代表，它见证了美国的崛起、资本主义的兴盛以及全球化的发展。」
1941年12月7日，日本偷袭珍珠港，太平洋战争爆发，当日，美国宣布参战。当时美国一国的GDP总额就比法西斯阵营的德、意、日三国之和还高50%。战争毕竟打的是钱粮。当时几乎所有人都相信美国的参战等于宣告了同盟国的胜利。
罗伯特直接抓住了历史进程赐予他的机遇，他决定可口可乐也“参战”。
1945年战争结束前，美国大约派出2000万士兵前往欧洲战场。而在罗伯特的努力下，“无论战士走到哪里，公司将不惜成本保证每一位士兵只花5美分就能喝到一瓶可口可乐。”因此，每一位士兵都是行走的可口可乐与美国精神的代名词。同巧克力、香烟、口香糖一样，可口可乐也成为了美军军需用品，同时也免除了糖的定额限制。
哪里出现美国大兵，哪里就会出现可口可乐的Logo——可口可乐与星条旗永在。
然而，军需品对生产与供给的效率要求，远远高于商业经营，怎么办？可口可乐给出的解决方案是，向美军提供可口可乐浓缩液，并在军方的协助下在前线建设简易装瓶厂来满足供给——美军军靴踏到哪里，工厂就开到哪里。整个战争期间，可口可乐有248位员工随军支持瓶装厂的建设，其中有部分员工甚至在军中拥有军职。
在整个二战期间，可口可乐在美军驻地共建设了64家瓶装厂，这些瓶装厂成为了可口可乐全球化的种子，战争结束后，可口可乐以此为基础，扩张出庞大的生产体系和销售网络。
从支援军队到海外建厂，这些成为了可口可乐公司全球化布局的“加速器”。
1980年，可口可乐销售额近60亿美元，利润达到4.22亿美元，是1962年的十倍，其中65％的利润来源于海外部门。1982年，可口可乐国际市场的销售量占公司全部软饮产量的62%。1986年可口可乐公司年平均纯利润率达到10%，股价上升至120美元。到了1996年年底，可口可乐公司销售量占据了海外软饮料市场的一半以上。
加利福尼亚的金矿被发现后，瞬间吸引了无数“淘金者”前赴后继来到这里。
在淘金者眼中，只要去金矿就能发财，这一现象在商业史上反复上演——一个品类得到市场验证大火后，都将出现无数模仿者跃跃欲试。可乐也是一样，可口可乐全球化后，软饮行业迎来了一股“淘金潮”，除了百事可乐这样对可口可乐产生严重威胁的品牌外，仅在中国市场，就出现了崂山可乐、非常可乐、口渴可乐等大批本土品牌。
全球化若要扩展至全球，就必须在每一个地区开启本土化战略。相应地，本土化也将为多元化的品牌矩阵埋下伏笔。
1979年1月，中美建交20多天后，3000箱可口可乐便运抵北京和广州，他们入乡随俗，选用典型的春节聚会场景拍摄广告，通过贴春联、放烟花等民俗活动，完全融入了中国文化，也成为首个重返中国的国际品牌。
大品类的营销因地制宜，子品牌、子品类也在全球各个地区国家开花结果。在超级大单品策略的基础上，品牌从人群、口味、档次等多个角度细分，打造出了自己的集团化品牌矩阵。从产品定位的角度看，可口可乐的产品主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两大类。
在碳酸饮料方面，可口可乐先后推出了芬达、雪碧以及健怡可乐等产品，进一步扩充了产品线。其中，可口可乐、雪碧、芬达三大品牌的销售比率约为2:2:1，均衡的产品结构令可口可乐公司得以兼顾不同人群的需求，实现产品间的相互补充。
非碳酸饮料方面，可口可乐是从美汁源入手的。二战后，美国亟需为海外驻军提供橙汁饮料，一种能通过罐装经蒸发和冷冻后的新鲜果汁就此问世，美汁源果汁品牌就此诞生。1960年，可口可乐公司收购美汁源公司，并在随后的几十年，将其拓展至全球。
在中国，2001年和2014年，可口可乐先后推出了包装饮用水品牌Ice Dew冰露和针对中国年轻一代消费者推出了子品牌纯悦。
在日本，1997年，可口可乐进一步细分市场，针对儿童推出了“酷儿”，并在日本首发上市。凭借可爱的产品形象，“酷儿”迅速走红，开始风靡亚洲。此外，可口可乐还进一步加码，茶饮赛道绿茶品牌Ayataka、咖啡赛道Georgia，以及矿泉水品牌ILOHAS等等。
不管是品类还是品牌，可口可乐在瓶装饮料界都是屈指一数。
2018年，可口可乐以39亿英镑（约合人民币347亿元）成功收购英国线下连锁咖啡品牌Costa。Costa包括近4000家门店以及经过培训的咖啡师、自贩机业务、烘焙等业务。可口可乐通过收购Costa，完成了线下渠道和点位的扩张，这意味着在各种移动场所，包括加油站、电影院和旅游中心，你都能买到可口可乐的产品。
至此，可口可乐坐稳了饮料领域全球老大的地位，如同毛细血管般占领了一切消费场景。
于所有食品饮料快消企业而言，“供应链”就是一切。这也是为什么，面对新秀——元气森林的崛起，可口可乐最先“进攻”的是其组装代工厂。因此，除下游渠道和品牌力本身的打造外，生产端的占领，也同样重要。
“我们在全球206个国家地区营业，超过联合国会员国的数量。”可口可乐供应链副总裁Rick·Frazier骄傲地说。把供应链铺向全球，意味着规模化地生产、控制成本，这是品牌全球化最基本，也最难实现的课题。
浓缩液可口可乐的供应链最独特的角色，其配方至今是商业史上最大的秘密（之一）。
可口可乐加工厂实际上生产最多的是浓缩液。2大桶浓缩液，能生产50万公升的可口可乐，再加上水、甜味剂和二氧化碳，就完成了一瓶可口可乐关键的生产。因此，通过控制浓缩液，公司间接掌控了整个供应链的稳定性。
首先，是原料采购。在主要原材料包括糖和包装物的供应商选择中，可口可乐起完全主导作用。可口可乐公司选择供应商的首要依据为原料的质量，通过控制原料的质量，从根本尚保证了可口可乐产品的质量。在此基础上，再考虑其他方面因素，通过控制这些因素来降低成本。
其次，是制造。以可口可乐（中国）为例，可口可乐（中国）有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。合作伙伴不同，运作模式却基本相同，同时，合作伙伴之间也有合作，互为代加工部分产品。
可口可乐公司的下游活动集中在特许分销系统上，可口可乐公司开发产品，制作相关的营销和广告程序并生产浓缩糖浆，然后将其卖给世界各地拥有独家区域的各个装瓶商。可口可乐还拥有一些大型特许经营权的少数股权，但完全独立的装瓶商几乎生产了全球销量的一半产品。
可口可乐在商店、超市、街头小店等场所大量分销。其一为通过大型货仓式超市（量贩店）、连锁超市（24小时店）等进行的直销；其二为通过规模较大的批发商进行分销，这些批发商通常通过二级、三级批发商进行进一步分销到零售店中；其三为通过小区域内的小批发商直接向区域内零售店分销。
在这一过程中，可口可乐系列产品分销策略总体上分为两部分。
一部分为“推”，通过各种渠道、价格促销、赊销手段等销售策略，将可口可乐产品销售到零售商手中。一部分为“拉”，即通过广告、促销、公共关系等市场推广策略吸引消费者购买可口可乐产品。
由于市场策略由可口可乐公司制定，特别是“拉”的部分是完全由可口可乐公司包办，“推”的部分则是由可口可乐公司提出建议，然后由装瓶厂根据实际情况自行制定，装瓶厂在选择经销商、规划销售渠道、制定价格策略、赊销手段拥有最终决定权。
这种特许合同的经营方式，可口可乐专心定位在生产浓缩液和广告营销上。下游主要靠将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
然而，劣势也非常明显，那就是对装瓶商的控制力度不足，一旦出现强力的竞争者，将面临挑战。
比如，当以百事可乐为代表的竞争对手出现时，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。
但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络。因此，装瓶商对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。
在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐可乐公司剥离绝对控股权的第一步战略计划。
让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择将自己始终放在有利的位置上。
我们往往从美式快餐店里对可乐产生第一印象。尤其在中产阶级和中国父母眼中，糖分是肥胖和亚健康的元凶，因此，近两年来主打“健康”与“时尚”的饮品如雨后春笋涌现，掀起了一股饮料新消费浪潮。
尽管“0糖”可乐很早就出现了，但不妨碍新消费的冲击——在中国市场中，以元气森林为首的国产碳酸饮料带领着北冰洋、冰峰等众“国民品牌”一拥而上，试图从碳酸饮料市场中分一杯羹。
另一方面，健康需求的增长也引爆了以“环保健康、均衡营养”为卖点的植物基饮料市场。2020年3月至11月，维他奶原味豆奶植物蛋白饮料在京东平台的销售量已高达28.4万件。今年双十一期间，植物基饮料超越了可口可乐等传统的超级单品，成为最受消费者青睐的“国民饮料”。
2020年6月和9月，可口可乐相继推出“Topo—chico”硬苏打气泡酒和柠檬道（Lemon—Dou）日式柠檬气泡酒，并于九月与蒙牛合资企业，可牛了乳制品有限公司合作推出“鲜菲乐”品牌，成功进军国内低度酒和低温奶市场。
在我们讨论企业数字化管理之时，可口可乐已经在这条路上走了十几年。信息、指标、数据的标准化对跨国企业来说，是极其重要的事。1990年-2019年间，可口可乐产品单价的复合增速仅为0.42%，这样的成本控制的能力没有几个品牌能做到。
去年3月，太古可口可乐宣布与西门子正式达成战略合作，借用最新的数字技术，全面升级自己的供应链。今年1月，厦门太古可口可乐新增生产线正式竣工，引进的这条德国KHS“数字化生产线”，最新的数据是，这条生产线每秒能生产15瓶，每小时生产54000瓶，比现有产线速度高出3000瓶/小时，一天生产最高可达129.6万瓶可口可乐系列饮料。
在数字技术的加持下形成的新生产线，最终让可口可乐在生产端有了更强的话语权。
在大多90后的记忆里，代言可口可乐是艺人明星的殊荣。意思是，可口可乐的品牌力远远超过明星光环，甚至是明星反向被可口可乐的文化所吸收，成为那个时代的鲜明注脚。
面对如今的Z世代，可口可乐则与大多品牌一样，通过定制游戏、体育、音乐、小众文化等场景，与消费者年轻、活力的形象高度契合去实现新世纪的营销全覆盖。然而，与其他品牌不一样的是，有时间积淀的品牌往往有机会多走一步。
我们常说：一个人的命运，不仅要看个人奋斗，更需要历史的进程。
我们不难发现，可口可乐之所以能获得巨大的成功，其底层逻辑是美国的全球化，当然这不是否定可口可乐自身的努力，其实，可口可乐之所以能在不同的地区都取得成功，恰恰体现了在文化差异下，人类追求共同体验。任何地区的人享受生命乐趣的方式是一样的，可口可乐能带给他们这样的乐趣，所以才会在全世界都受欢迎。
正如可口可乐某任 CEO 郭思达所说：“企业既不像我试图告诉你们的那样美好，也没有传说中的那么邪恶。事实上，它处于这两者之间。”
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